Ele estudou ciência da computação em Harvard. Teve notas muito boas, uma boa vida social e foi um grande atleta em sua disciplina (squash). Mas Tal Ben-Shahar não era feliz. Isso o levou a se interessar em estudar psicologia positiva, também conhecida hoje como a “ciência da felicidade”.
Essa abordagem o ajudou em sua vida. Ele terminou seu doutorado em psicologia e filosofia e como professor, ainda detém o recorde para ditar o assunto com o maior número de alunos da história daquela universidade de prestígio: mais de 1.400 por semestre.
Segundo ele, a psicologia positiva “constrói pontes” entre o rigor do mundo acadêmico e a diversão do movimento de auto-ajuda, com descobertas baseadas em pesquisas rigorosas.
— Por que sucesso e felicidade nem sempre andam juntos?
— A maioria das pessoas acredita que o sucesso levará ao bem-estar. Seu modelo mental é: o sucesso é a causa, a felicidade é o efeito. Mas eles estão errados. Sabemos por muitas pesquisas que o sucesso, na melhor das hipóteses, leva a um aumento nos níveis de felicidade, mas o aumento é temporário, efêmero. Na verdade, o oposto acontece: o sucesso é o efeito e a felicidade é a causa. Esta é uma descoberta muito importante, mudando a relação de causa e efeito. A razão é que, quando experimentamos emoções positivas, somos mais criativos, mais motivados, formamos relacionamentos melhores e somos fisicamente mais saudáveis.
— O desejo de sucesso às vezes leva ao perfeccionismo, mas você diz que é melhor ser “otimista”. Como se muda de mentalidade?
— Se alguém é perfeccionista, provavelmente não está falhando o suficiente, o que significa que não está cumprindo seu potencial de bem-estar e sucesso. Existem dois tipos de perfeccionismo: adaptativos e inadequados. O perfeccionismo adaptativo, que eu chamo de “otimismo”, é ser responsável, confiável e trabalhador. O perfeccionismo inadaptado, por outro lado, é um medo intenso e irracional de fracasso, rigidez e defesa. Para me tornar um otimista, recomendo cinco estratégias. Um: “use visualização”. Nosso cérebro é o simulador mais sofisticado já inventado.
Você tem que se visualizar fracassando e lidando com esse fracasso de uma maneira saudável: levantando-se e continuando a ter sucesso. Ou, se o perfeccionismo se manifesta em sua atitude defensiva demais, você tem que se visualizar respondendo com gentileza. A segunda estratégia é: “apreciar o que você tem”. Mantenha um diário de gratidão ou lembre-se com frequência das coisas que aprecia em sua vida. Os perfeccionistas inadaptados tendem a dar como certo o que eles já têm.
O terceiro: “acompanhe seu progresso”. No final do dia, você pode fazer o que a professora da Harvard Business School, Theresa Amabile, recomenda: anote o progresso feito hoje.
O quarto: “se dê permissão para ser humano”. Em vez de bater a cabeça por ter tendências perfeccionistas, aceite a si mesmo e seus sentimentos. O paradoxo é que, quando aceitamos, em vez de rejeitar nossas emoções, mesmo que não gostemos delas, temos mais controle sobre nossas ações.
E a quinta estratégia é: “falhe mais”. Tome mais riscos, porque isso significa que você irá falhar mais. E quando falhar mais, com o tempo, o medo do fracasso diminuirá.
— Em tempos de ruptura tecnológica e mudanças nos modelos de negócios, o medo parece ganhar terreno. Já não há empresas “grandes demais para fracassar”. Como se adaptar rapidamente a este contexto incerto e desconfortável?
— As pessoas são muito mais resistentes do que pensam, e a única maneira de enxergar isso é através da experiência do fracasso. Elas têm que ser corajosas e fazê-lo. Você tem que lembrar que coragem não é sobre não ter medo, mas sobre ter medo e ir em frente de qualquer maneira. Nós aprendemos e crescemos através do fracasso. Nas palavras de Thomas Watson, o lendário CEO da IBM, “Se você quiser aumentar sua taxa de sucesso, duplique sua taxa de falhas”. Meu mantra pessoal é “aprender a falhar ou parar de aprender”.
— Os CEOs às vezes se sentem solitários. Eles enfrentam grandes desafios e, ao mesmo tempo, devem inspirar outros líderes da organização. Se eles não se sentem confiantes, eles acham que devem fingir. O que aconselha nesses casos?
— Às vezes é útil fingir até ter sucesso, fingir ser forte, para que os outros membros da organização possam ter o melhor desempenho. No entanto, esse tipo de comportamento não é sustentável, a menos que haja períodos de recuperação em que o CEO não tenha que fingir. Os CEOs precisam de um lugar onde possam ser completamente autênticos. É por isso que redes de líderes como YPO e WPO são tão importantes. É importante que os líderes formem grupos íntimos, ou laços onde eles possam se sentir confortáveis sendo eles mesmos e expressando suas necessidades e desejos genuínos.
— Líderes geralmente se concentram em suas fraquezas para melhorar seu desempenho, mas você costuma dizer que é mais importante identificar os pontos fortes e trabalhar neles. Por que você sugere essa abordagem?
— As pessoas acreditam que se concentrar em pontos fracos leva a mais benefícios, mas focar em pontos fortes produz resultados muito melhores a longo prazo. Os resultados são maiores níveis de criatividade, trabalho em equipe, sucesso e felicidade.
— Também diz que combinar “significado”, “prazer” e “forças” leva a mais felicidade. Como isso pode ser aplicado em uma organização?
— Para ter o melhor desempenho, os funcionários precisam encontrar a interseção entre o que é significativo para eles, o que gostam de fazer e o que fazem bem. É na intersecção onde temos melhor desempenho e obtemos mais satisfação do que fazemos. Se o significado estiver faltando, provavelmente desistiremos assim que as coisas ficarem difíceis (e elas sempre ficarão, mais cedo ou mais tarde). Se o prazer estiver faltando, provavelmente ficaremos sem energia ou interesse. E, se houver pontos fracos, é improvável que nosso desempenho atinja nosso potencial.
— No trabalho e na vida cotidiana, as pessoas tendem a ver a multitasking (multitarefa) como um valor. Mas você diz que pode subtrair 10 pontos de QI de uma pessoa, o equivalente a não ter dormido por 36 horas. Como isso é possível?
— Multitarefa não é realmente fazer coisas simultaneamente, mas fazer coisas uma após a outra, em intervalos de tempo muito pequenos. Então, se estou lendo e ouvindo música, em qualquer momento estou fazendo um ou outro, não os dois. No final, não estou indo bem, porque minha atenção está constantemente voltada para o outro. Além de sermos menos produtivos e criativos quando tentamos realizar várias tarefas, ficamos menos felizes a longo prazo. Isso não significa que nunca devamos fazer isso. É inevitável que o façamos, mas precisamos ter o que chamo de “ilhas da sanidade”: momentos durante o dia em que realizamos uma única tarefa. Elas podem durar 30 ou 90 minutos, dependendo de quanto tempo podemos alocar. Mas quanto mais tempo, melhor.
— Muitas mulheres profissionais ficam frustradas porque não aproveitam o tempo que passam com seus filhos. O Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman estudou esse fenômeno. O que você aconselharia essas mulheres?
Eu recomendo fortemente que quando as mulheres ou os homens estão com seus filhos (ou outros membros da família ou amigos), se desconectem da tecnologia e se conectem com a pessoa à sua frente. Só podemos desfrutar de nossos relacionamentos se reservamos tempo para eles, e há poucas coisas mais importantes que podemos fazer pela nossa felicidade do que nos dedicar aos nossos entes queridos. Trinta minutos de conexão real é melhor do que três horas de dividir nossa atenção e não estar completamente com eles.
